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解秘飞利浦培训供应
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飞利浦globrand.com是世界上最大的电子公司之一，在彩色电视、电脑显示器、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像和病人监护仪、以及单芯片电视产品等领域表现出色。2004年，飞利浦的销售额达303亿欧元，目前，飞利浦拥有161,500名员工，公司遍布世界60多个国家。
将全球所有机构的培训纳入共同的发展体系，同时，提升培训的专业性、降低成本是飞利浦建立实施培训供应商(供应商专题：http://www.globrand.com/special/supplier/)全球采购系统的初衷，同时也是飞利浦建立“WorldClassHR世界一流人力资源管理”和“一个飞利浦OnePhilips”策略方向的一部分。
根据人力资源的策略方向，飞利浦将HR分解为“战略业务型的HR（Business HR）”、“飞利浦员工服务中心(Philips People Service)”和“专业职能HR（Functiona lHR）”三部分。HR的行政事务型的工作能外包的尽量外包，不能外包的会由“联合服务中心”的形式进行共享，以降低成本和专注“战略业务型的HR”。在通用核心方面的培训课程，飞利浦通过全球供应商采购流程，选择全球最合适的顾问培训公司，一起合作实施。
培训供应商的全球采购系统，就是飞利浦将全球的培训需求汇总，找出核心的培训需求，确定核心课程，在全球范围内选择适合的培训供应商，进行统一购买。这样，飞利浦全球的公司虽然身处各个国家，但是培训的核心课程是相同的，对于统一培训的思想、培训的标准、降低培训的成本起着举足轻重的作用。
只有“一个飞利浦”：建立全球通用的核心课程
虽然飞利浦业务广泛，组织机构很大，但是，设计了一套全球通用的核心课程。这对于建立一个“共同语言”，一个“共同文化”，和“一个飞利浦”起到极大的作用。在集团人力资源部的领导下，项目组研究了各事业部、各国家、各职能线的培训需求，邀请全球HR代表参与，根据职业发展的路径，提炼出核心的培训课程系列，包括新员工培训、经理人培训、总监培训等等。然后根据这些培训课程，在全球寻找合适的培训供应商。
四步选择培训供应商
第一步：收集全球合适的培训供应商名单。这个过程由全球HR代表参与，采用头脑风暴法，列举出自己所了解的培训机构。
第二步：根据飞利浦的要求来筛选培训公司。能被飞利浦纳入全球供应商体系的培训公司必须满足如下要求：1、在全球主要城市都拥有分支机构，能随时为飞利浦的全球机构提供培训服务；2、具有非常强的专业能力，能满足飞利浦的核心培训课程要求。能够满足这两个条件的公司必然是数量不多的世界性培训机构，它们都具有非常强的专业水平。
比如DDI公司，它在全球26个国家设有75家营业机构，组成了一个完善的服务网络。同时，DDI在人力资源发展方面做得非常出色，它是全球第一个将以能力模型为基础的发展工具和理念、评估中心的理念和实际模型引入商业企业管理的公司，这也是飞利浦选择它的重要理由。
第三步、在符合要求的培训机构中，飞利浦进一步精选出4—5家机构，进行全面考察。飞利浦会选择一些城市，比如香港、印度、上海、巴黎、亚特兰大等，让列入考察名单的培训公司当地到这些城市的分公司去做试讲，让各地的公司一起来做评估，然后全球汇总评估结果，决定这些培训机构是否最终成为飞利浦的培训供应商。
第四步、培训机构一旦确定，就进入下一个流程——购买。培训的购买不仅仅是人力资源部门的职责，更有采购部门的参与。在飞利浦看来，采购培训课程与采购生产的材料是一样的。在培训的采购过程中，采购部的主要职责是控制采购的流程，他们在价格谈判、合同签定等方面比较专业。
培训的实施
价格谈妥之后，全球培训供应商就此确定，飞利浦所有的核心课程由这些培训公司来提供。飞利浦总部将向全球机构公布这些资源。
各个公司的人力资源工作者让员工全面了解这些课程，同时教他们如何根据自己的状况进行选择。例如新进员工进入飞利浦，人力资源部门将向他告知工作的大方向与可以利用的资源，员工可以透过自己的方式去达成，如果能力不足，飞利浦有超过三十种核心课程提供培训参考。如果现有的全球课程无法满足需求，人力资源将根据公司的状况、团队的需要打造特定课程，结合全球资源做一些辅助的本地培训。
在人才开发过程中，飞利浦采用以全球的资源培训具有主管潜力的员工。在飞利浦，有一个评鉴中心(DevelopmentCenter)，每年不定期在各地举办，来自全球的飞利浦事业部专业经理人与人力资源主管分别扮演评鉴者与教练等各角色，去培训评鉴有潜力的员工。这些评鉴教练也需要先被认证，以几乎一对一的比例，用非常多的工具，在两到三天内，观察与评估员工的行为能力，当发现对方可能缺乏当主管的某些能力时，人力资源主管就会跟这名员工谈，看要通过什么模式补足。
全球采购的效果
飞利浦培训供应商的全球采购是自2003年开始实施的。在实施的初期也出现了一些反对的意见，有些人担心这会削弱各个公司做培训的灵活性。“但是，实施两年之后，一些成效出现了。”飞利浦消费电子（中国）人力资源总监张庆中说。具体表现为：
一、提升了培训的专业性，保证了培训的质量。由于这些培训公司非常专业，他们在服务过程中会花时间对飞利浦做全面的了解，针对公司的情况对课程做一些调整，从提高公司的业务角度来做培训。
二、精简机构，提高人力资源部的工作力度。全球培训的实施，砍掉了内部通用型课程的讲师，同时转变了人力资源部门的工作重心。他们把更多的时间花在培训课程的管理和效果的跟踪上，研究如何调整课程的设置以更加匹配业务的需要；了解公司的发展战略以及发展需求，把这样的信息快速反应给培训机构，调整培训的策略。这样培训公司与飞利浦公司之间能够达到充分的互动。
在培训的灵活性上，也不会有任何的影响，各地的公司每年都需要制定自己的培训计划，与全球培训系统重合的部分实现资源的共享。大概有10%左右的特殊需求是全球培训系统所无法满足的，这部分的培训需求就可以由分公司自己寻找本地的培训机构来满足，比如销售培训、拓展训练等。
将全球所有机构的培训纳入共同的发展体系，同时，提升培训的专业性、降低成本是飞利浦建立实施培训供应商(供应商专题：http://www.globrand.com/special/supplier/)全球采购系统的初衷，同时也是飞利浦建立“WorldClassHR世界一流人力资源管理”和“一个飞利浦OnePhilips”策略方向的一部分。
根据人力资源的策略方向，飞利浦将HR分解为“战略业务型的HR（Business HR）”、“飞利浦员工服务中心(Philips People Service)”和“专业职能HR（Functiona lHR）”三部分。HR的行政事务型的工作能外包的尽量外包，不能外包的会由“联合服务中心”的形式进行共享，以降低成本和专注“战略业务型的HR”。在通用核心方面的培训课程，飞利浦通过全球供应商采购流程，选择全球最合适的顾问培训公司，一起合作实施。
培训供应商的全球采购系统，就是飞利浦将全球的培训需求汇总，找出核心的培训需求，确定核心课程，在全球范围内选择适合的培训供应商，进行统一购买。这样，飞利浦全球的公司虽然身处各个国家，但是培训的核心课程是相同的，对于统一培训的思想、培训的标准、降低培训的成本起着举足轻重的作用。
只有“一个飞利浦”：建立全球通用的核心课程
虽然飞利浦业务广泛，组织机构很大，但是，设计了一套全球通用的核心课程。这对于建立一个“共同语言”，一个“共同文化”，和“一个飞利浦”起到极大的作用。在集团人力资源部的领导下，项目组研究了各事业部、各国家、各职能线的培训需求，邀请全球HR代表参与，根据职业发展的路径，提炼出核心的培训课程系列，包括新员工培训、经理人培训、总监培训等等。然后根据这些培训课程，在全球寻找合适的培训供应商。
四步选择培训供应商
第一步：收集全球合适的培训供应商名单。这个过程由全球HR代表参与，采用头脑风暴法，列举出自己所了解的培训机构。
第二步：根据飞利浦的要求来筛选培训公司。能被飞利浦纳入全球供应商体系的培训公司必须满足如下要求：1、在全球主要城市都拥有分支机构，能随时为飞利浦的全球机构提供培训服务；2、具有非常强的专业能力，能满足飞利浦的核心培训课程要求。能够满足这两个条件的公司必然是数量不多的世界性培训机构，它们都具有非常强的专业水平。
比如DDI公司，它在全球26个国家设有75家营业机构，组成了一个完善的服务网络。同时，DDI在人力资源发展方面做得非常出色，它是全球第一个将以能力模型为基础的发展工具和理念、评估中心的理念和实际模型引入商业企业管理的公司，这也是飞利浦选择它的重要理由。
第三步、在符合要求的培训机构中，飞利浦进一步精选出4—5家机构，进行全面考察。飞利浦会选择一些城市，比如香港、印度、上海、巴黎、亚特兰大等，让列入考察名单的培训公司当地到这些城市的分公司去做试讲，让各地的公司一起来做评估，然后全球汇总评估结果，决定这些培训机构是否最终成为飞利浦的培训供应商。
第四步、培训机构一旦确定，就进入下一个流程——购买。培训的购买不仅仅是人力资源部门的职责，更有采购部门的参与。在飞利浦看来，采购培训课程与采购生产的材料是一样的。在培训的采购过程中，采购部的主要职责是控制采购的流程，他们在价格谈判、合同签定等方面比较专业。
培训的实施
价格谈妥之后，全球培训供应商就此确定，飞利浦所有的核心课程由这些培训公司来提供。飞利浦总部将向全球机构公布这些资源。
各个公司的人力资源工作者让员工全面了解这些课程，同时教他们如何根据自己的状况进行选择。例如新进员工进入飞利浦，人力资源部门将向他告知工作的大方向与可以利用的资源，员工可以透过自己的方式去达成，如果能力不足，飞利浦有超过三十种核心课程提供培训参考。如果现有的全球课程无法满足需求，人力资源将根据公司的状况、团队的需要打造特定课程，结合全球资源做一些辅助的本地培训。
在人才开发过程中，飞利浦采用以全球的资源培训具有主管潜力的员工。在飞利浦，有一个评鉴中心(DevelopmentCenter)，每年不定期在各地举办，来自全球的飞利浦事业部专业经理人与人力资源主管分别扮演评鉴者与教练等各角色，去培训评鉴有潜力的员工。这些评鉴教练也需要先被认证，以几乎一对一的比例，用非常多的工具，在两到三天内，观察与评估员工的行为能力，当发现对方可能缺乏当主管的某些能力时，人力资源主管就会跟这名员工谈，看要通过什么模式补足。
全球采购的效果
飞利浦培训供应商的全球采购是自2003年开始实施的。在实施的初期也出现了一些反对的意见，有些人担心这会削弱各个公司做培训的灵活性。“但是，实施两年之后，一些成效出现了。”飞利浦消费电子（中国）人力资源总监张庆中说。具体表现为：
一、提升了培训的专业性，保证了培训的质量。由于这些培训公司非常专业，他们在服务过程中会花时间对飞利浦做全面的了解，针对公司的情况对课程做一些调整，从提高公司的业务角度来做培训。
二、精简机构，提高人力资源部的工作力度。全球培训的实施，砍掉了内部通用型课程的讲师，同时转变了人力资源部门的工作重心。他们把更多的时间花在培训课程的管理和效果的跟踪上，研究如何调整课程的设置以更加匹配业务的需要；了解公司的发展战略以及发展需求，把这样的信息快速反应给培训机构，调整培训的策略。这样培训公司与飞利浦公司之间能够达到充分的互动。
在培训的灵活性上，也不会有任何的影响，各地的公司每年都需要制定自己的培训计划，与全球培训系统重合的部分实现资源的共享。大概有10%左右的特殊需求是全球培训系统所无法满足的，这部分的培训需求就可以由分公司自己寻找本地的培训机构来满足，比如销售培训、拓展训练等。
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